第一目标电视剧,2035年国家的总体目标是

第一目标电视剧，2035年国家的总体目标是？

2035年远景目标具体为：

——经济实力、科技实力、综合国力将大幅跃升，经济总量和城乡居民人均收入将再迈上新的大台阶，关键核心技术实现重大突破，进入创新型国家前列。

——基本实现新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化，建成现代化经济体系。

——基本实现国家治理体系和治理能力现代化，人民平等参与、平等发展权利得到充分保障，基本建成法治国家、法治政府、法治社会。

——建成文化强国、教育强国、人才强国、体育强国、健康中国，国民素质和社会文明程度达到新高度，国家文化软实力显著增强。

——广泛形成绿色生产生活方式，碳排放达峰后稳中有降，生态环境根本好转，美丽中国建设目标基本实现。

——形成对外开放新格局，参与国际经济合作和竞争新优势明显增强。

——人均国内生产总值达到中等发达国家水平，中等收入群体显著扩大，基本公共服务实现均等化，城乡区域发展差距和居民生活水平差距显著缩小。

——平安中国建设达到更高水平，基本实现国防和军队现代化。

——人民生活更加美好，人的全面发展、全体人民共同富裕取得更为明显的实质性进展。

《纲要草案》在开篇即指出，该纲要是中国开启全面建设社会主义现代化国家新征程的宏伟蓝图，是全国各族人民共同的行动纲领。(完

请问如何做好目标管理？

『职同心合』为您答疑解惑：被提升为部门经理，员工无所事事，总经理说我没有目标，请问如何做好目标管理？从你的问题中可以看出，你是刚刚被提拔为部门经理的，还是管理菜鸟一枚，估计应该没有接受过多少正规的管理培训，更别提目标管理了。作为一个部门的负责人，在公司的战略目标下，如果不进行部门的目标设定和管理，就犹如无头苍蝇一般，会到处乱撞，最终会把你这个部门经理的职位撞掉。总经理既然能够给你指出你所负责部门的问题，应该就是你目前急需解决的问题，即要做好目标管理。

你能提出这样的问题，我能想象的到，你可能是业务能力比较强，才被公司晋升为部门经理的，在业务能力上，你是部门里面最优秀的人，但对部门的管理事务你目前还是一穷二白，丈二和尚摸不着头脑。但要实施目标管理，将会有很多的困难在等待着你。

一般情况下，在目标实施的管理过程中，一般会发生以下问题：

1.抓不住重点目标。一个部门内有很多的工作事项，在这些工作中，按照“二八法则”来划分的话，只有20%的工作属于核心的工作内容，也就是说能创造80%的价值，而剩余的80%的工作，只能创造20%的价值，也就是说不属于核心的工作内容。2.与下属讨价还价。在很多情况下，领导为了体现自己人性化的管理，在分配目标前都会征求下属们的意见，这样的征求多数会弄巧成拙，成为下属和领导讨价还价的谈判了。3.下属们不认同目标。例如，在以销售为主的公司，公司全年的销售任务基本上都是公司的高层制定的，然后下发给部门经理，再由部门经理分配到个人。下属们可能认为目标太高了，对目标不认同。4.下属无视目标。很多人的概念中，上班就是为了赚钱，在他们的眼里，工作的目标就是“赚钱”，对任务目标是视而不见。5.目标不符合SMART原则。 SMART原则要求目标要达到5个要求：明确具体的，可衡量的，可接受的，现实可行的，有时间限制的。很多部门经理在制定目标时没有达到这5个标准，导致目标管理失败。

针对以上情形，我将从被提升为部门经理，员工无所事事，总经理说我没有目标，请问如何做好目标管理？这个问题出发，进行详细的分析和论述，希望能够帮助到有类似情形的部门经理。

一、总经理为什么说你没有目标？

部门经理在企业的职级中，属于中层管理者，发挥着承上启下，上传下达的作用，总经理作为高层领导，属于战略执行层，他所制定的战略目标能否实现，就要看中层经理有没有制定出科学合理的目标。

总经理说你没有目标，不仅仅是在告诉你没有目标，而是在告诉你没有做好目标管理。

一般情况下，目标管理会存在以下问题：

1.员工不知道具体“要干什么”

在一些部门中，你会发现两种员工的表现：一种是员工松松散散；另一种是员工忙忙碌碌，但没有结果。这两种表现，背后的真实原因是员工没有目标，松松散散是一种迷茫，忙忙碌碌是一种瞎忙的自我安慰。反正，员工不知道自己具体要干什么。

一个部门，员工没有目标，不知道自己具体要干什么，最大的责任人就是部门的负责人。作为部门的负责人，不能根据企业高层领导的战略目标制定出本部门的执行目标，是一件很可悲的事情！

试想一下，一个连本部门目标都不明确的部门负责人，其业绩结果能有多好？领导还会不会对他抱有希望？员工还会不会继续追随他？

2.没有具体的目标方案

你刚被提拔为部门经理，按说应该为了向高层领导表示自己的信心和决心，要向总经理提交一份本部门具体的目标实施方案。但，你可能迟迟没有动静，总经理着急了，才说你没有目标。

就算总经理没有让你提交部门目标方案的想法，作为一个新晋的部门经理，应该能够想到给部门制定一定的目标，这样的话，自己在部门的管理过程中，也好有个参照的依据和标准。

管理一个部门，就犹如管理天空中的飞机一样，为了能使飞机准确的起落，就必须有雷达作为目标指引。

总经理说你没有目标，肯定是想让你制订出一个部门的短期或中期或长期的目标，以此来考察你否对公司的战略目标有清晰地了解。

3.下属不认同目标

有可能你在总经理的提点下制定出了一份目标计划书，在和总经理考虑了各种可能的因素之后，最终确定出了本部门的目标。

但在向下属们宣布了目标后，却遭到了下属们的一致反对，下属们反对的原因一般有以下3点：

（1）认为目标定的太高，根本完不成。

（2）认为部门人手不足，人均任务量过高。

（3）下属们根本就不想有目标压身。

作为部门经理，目标已经和高层的领导确定了下来，改变的可能性不大了。面对此情此景，由于你自己管理经验不足，无法驾驭的住下属，导致你很被动。此时，总经理发现了你这一情况，说你没有目标，其实是在说你没有目标管理的能力。

【小结】：

刚被提拔为部门经理，应该要着重的去在部门诸多的工作中识别出那些是影响核心业务完成的工作内容，将这些内容进行重新的整合，整合以后，进行再分配，并且形成一定的方案，以备上司检查和自己参照。

二、在目标管理过程中，部门经理的核心关注点是什么？应该坚持什么样的行为原则？

作为部门经理，在目标的制定和管理过程中，一定要明确自己的核心关注焦点，坚持正确的行为原则。只有这样的才能够使目标管理为目标服务，发挥出更大的管理作用，为部门创造价值做好基础性的铺垫。

核心关注点：

1.与高层保持一致

在企业的运营过程中，各部门的目标是从上级部门的目标中分解而得来的，必须与上级部门的目标保持一致。唯有保持一致，才能够实现企业的战略目标。

但是，部门的目标与高层的目标保持一致是一件非常困难的事情。部门经理在向高层领导接受目标任务的时候，难免会由于理解和记忆的偏差，导致所接收到的目标内容与高层的实际目标内容有出入。这样的话，就会导致目标的错位、变形和偏离，以至于在后续的执行过程中可能会偏离主轨道，最终无法完成目标。

因此上，作为部门经理为了防止在接受高层目标的过程中出现偏差，必须在高层领导将目标下发完成后，对有不清楚的地方应及时向高层领导咨询，以获取完整的，正确的任务目标信息。

2.有无激发下属的主动性

当部门经理在确认自己所接受的高层领导的目标无误后，将目标任务下发给下属们以后，就要想办法去激发下属的工作主动性。

试想一下，一个没有主动性的团队，还有没有战斗力？还能不能完成企业所赋予的目标任务？结果是可想而知的。

那么，该如何激发下属的主动性呢？可以通过以下几个方面进行激发：

（1）制定公平合理的激励政策。

（2）对于表现好的下属，给予公开表扬。

（3）完成阶段性任务的，给予物质和精神的双重奖励。

（4）及时的给予下属指导，使其更好更快的完成目标。

（5）偶尔替下属承担一些过错。

（6）关心下属的个人生活，有条件的情况下给与帮助。

以上6点是我在团队目标管理过程中经常使用的激励下属的方法，其实，激励下属的方法不仅限于这6点，还有很多的办法，作为部门经理，一定要找到一套适合于本部门人员的激励方式，才能激发下属的主动性，促使他们更好的完成目标。

3.关注结果

不论在任何时候，任何情况下，有目标，就必须要关注结果。只有中基层的执行目标完成的好，高层的战略目标肯定也不会有什么大的问题。

在很多情况下，部门经理忽视了目标的结果，而更多的是关注了以下这些方面：

（1）关注下属有没有服从指示。

俗话说的好：“将在外，君命有所不受。”部门经理将任务目标下发以后，作为下属就要去执行，在执行的过程中，客观的环境会发生变化的，下属也不可能事事都向领导去汇报，事事请示领导该怎么解决。这就需要下属们发挥自己的主观能动性，根据现场的情形做出判断，已解决当前的问题。

很多部门经理对下属的行动监控的很严密，没有给下属一丝一毫的执行自由，什么事情都要抓在自己手里，希望下属按照他的指示行事。

（2）关注执行的过程

在下属的执行过程中，只要发现下属的工作方式不对，或与自己要求的方式相悖，就对下属的做出不好的评价。

（3）关注下属的态度

虽说工作态度是每一个员工必备的职业素养，但是有些部门经理的容人之心也确实有些过了，只要下属在工作中态度好，即使没有完成任务目标，也不会问责下属，反而觉得他们尽力了。在这里我要告诉你：“职场中，不谈苦劳，只谈功劳。”

行为原则：

1.共同参与制定

在前面说过，部门的目标是从公司的战略目标上面分解而得来的，那么这里所说的“共同参与制定”是和谁“共同制定呢？”当然是部门经理和下属们参与制定了。

由于部门经理从高层那里得来的战略目标还不是一个具体可执行的目标，需要部门经理根据本部门的实际情况进行详细的规划。

与下属共同参与制定目标有什么好处呢？

（1）可以了解相互的期望。

（2）下属在参与的过程中，更能够清楚的了解公司的战略目标。

（3）下属们参与制定目标，有主人翁的感觉，激发他们工作的热情和积极性。

（4）通过下属们的参与，下属们能更好的认可制定的目标。

在部门经理和下属们共同参与制定目标的过程中，部门经理要以下属们为主，充分的与下属们展开讨论，在讨论的过程中始终保持平等的角色，利用“头脑风暴法”来收集下属们不同的意见和建议，最终，根据这些建议和意见作出决策。

2. 可衡量原则

在日常的部门管理中，有没有发现，有些工作是可衡量的，有些工作是不可衡量的，用专业的管理名词来说，就是有些是“定量的”，有些是“定性的”，定量的目标很容易去衡量，可定性的目标就很难去衡量了。

实际上，很多的定性工作内容是可以利用一定的方式进行量化转化的。这就需要用到量化技术，举个很简单的例子，可以参照这个去进行定性到定量的转化。

比如，“客户满意度”，这是一个无法量化的定性工作指标，在此，可以利用“定性转定量逆向思维”的方式来进行量化，也就是反过来看一个员工在考核的周期内出现“客户投诉”的次数。如果我们将出现“0次”客诉定为“优秀”，得分为“100分”；出现“1次”客诉定为“良好”，得分为“70分”；出现“2次”客诉定为“一般”，得分为“50分”；出现“3次及以上”客诉定为“很差”，得分为“0分”。

根据以上这个原理，其实是可以将很多定性的目标任务转换为定量的目标任务的，这样的话，就便于我们对目标进行衡量了。

3. 进行反馈和目标辅导

在管理中，针对目标的管理有这样一句话：“没有反馈和辅导就没有目标管理。”

由于部门经理已经和下属制定好了目标，在下属执行的每一个阶段，部门经理都可以将下属的工作结果与原先设定的目标进行比较，通过比较，可以看出完成的好与坏，如果有差距，就将这种差距告诉下属，让下属自行纠正。

值得部门经理注意的是：反馈就是帮助下属进行纠偏，而这种纠偏多数情况下是由下属自发的，主动的进行的，部门经理没有必要的时候，最好不要参与。

在下属执行任务目标的过程中，为了提高下属的工作能力，使其更快更有效的达成目标，作为部门经理就要对下属进行辅导。

在反馈和目标辅导的过程中，作为部门经理一定要坚持2个重要的原则：

第一，不要在下属没有做好，或者做的不入自己法眼的时候，就枉加批评和干涉。

第二，切不可害怕下属耽误工作，自己亲手去干，这样不是彰显领导亲民，而是在耽误下属能力的提升。

【小结】：

作为部门经理，要想做好目标管理，是目标管理为实现公司的战略目标而服务，就必须要对准核心的关注焦点，坚持正确的行为原则。

三、作为部门经理，如何做好目标管理？

要想做好目标管理，就必须要有设定目标的步骤，我比较认同我的师傅，也是我曾经的领导教给我的《设定目标八步法》。接下来，我将从《设定目标八步法》出发，来进行目标管理的阐述。

第一步，正确理解公司的整体目标，并向下传达

正确理解公司的整体目标，这就需要部门经理不管要仔细认真的听取高层领导的战略思想，还要理解高层领导的战略意图和方向在哪里，只有正确理解了高层的战略思想和意图，才能够制定出既符合公司，又符合部门实际情况的目标。

比如，一个销售公司，2020年的销售额为1亿，比2019年增长了40%。作为部门经理就要站在公司高层的角度去分析一下，到底是什么原因使今年的销售额比去年要增加40%，是市场需求量增大了，还是产品价格下降了，或者是要拓展新的市场。

部门经理只有理解了这些，才能够制定出有效的目标，更好的传达给下属。

第二步，制定符合SMART原则的目标

部门经理在制定目标的时候，切记要符合SMART原则，即目标是明确具体的，可衡量的，可接受的，现实可行的，有时间限制的。

有关SMART原则的具体内容，由于篇幅有限，在这里我就不再赘述，网上有很多种解释，可以自行搜索了解。

第三步，检验目标是否与上司的目标一致

检查目标是否与上司目标保持一致，先要明确每一个层级所对应的目标：

高层（董事会或总经理）——战略目标/年度总目标

部门经理——部门目标

基层员工——个人目标

如何检查自己的目标与上司的目标保持一致，主要从2个方面来看：

1.自己的目标是否是上司目标的子项目。

2.执行过程中，自己的目标是不是为上司的目标服务的。

第四步，列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决办法

正所谓“有备无患，防患于未然。”作为部门经理，在确定了目标一致后，还需要在目标中寻找出可能遇到的问题和阻碍，针对这些问题要制定出一些应对的措施。

比如，你是销售部经理，一些政策性的问题，激励员工的方法，由于关系到行政和财务2个方面，就需要部门经理请示上司，召开会议，在会议上由上司出面，说明行政部和财务部需要对销售部经理的工作作出支持。

这样的话，政策的执行和激励金才有保障。

第五步，列出实现目标所需要的技能和知识

假如你是销售部经理，今年公司制定了1个亿的销售任务，要想完成这个任务目标，就必须要进行空白市场的开拓，你目前手底下没有市场开拓员，那么，培养来不及的话，最好的办法就是通过外部招聘专业的市场开拓员来弥补市场开拓技能和知识的空白。

第六步，列出为达成目标所必须的合作对象和外部资源

作为销售部经理，仅凭市场开拓员的能力，可能还不足以完成1个亿的销售目标，还需要一些外部的经销商，以分销的方式来完成任务目标，那么此时，外部的经销商就是你的合作对象和外部资源。

第七步，确定目标完成的日期

日期没什么可说的，按照任务周期制定就行。

第八步，对目标进行书面化

对目标进行书面化，是目标管理规范化的表现。白纸黑字，可以将目标的内容固定下来，让员工们签上字，不仅可以避免质疑和争论，而且还能够对目标进行检查。

【小结】：

部门经理要想做好目标管理，可以参照目标设定的这8个步骤进行，对于每一步都要认真仔细的去对待，防患于未然，总好过“亡羊补牢”。

【总结】：目标管理最终的目的是能够实现企业的既定战略，表现在过程中，就是大家目标一致，劲儿能够往一处使，部门经理，作为中层管理者，能够抓住工作的重点，明确目标考核的依据，有效的激励下属，使企业的各个层级，能够在本质的岗位上做好属于自己的工作。

党的一大中心理论？

1921年,中共“一大”召开,通过了第一个党纲.大会确定党的奋斗目标是用无产阶级军队推翻资产阶级政权,实现共产主义.大会确定当时党的中心任务是组织工人阶级,领导工人运动.“一大”宣告了以马克思主义理论为指导,以实现社会主义、共产主义为奋斗目标的新型的无产阶级革命政党的成立.自从有了中国共产党,中国革命的面貌就焕然一新了.

我国第一个目标飞行器空间实验室？

中国第一个目标飞行器和空间实验室是天宫一号

天宫一号是中国自主研制的首个载人空间试验平台，由中国航天科技集团公司所属中国空间技术研究院（航天五院）和上海航天技术研究院（航天八院）研制。全长10.4米，最大直径3.35米，内部有效使用空间约15立方米，可满足3名航天员在舱内工作和生活需要，设计在轨寿命两年，实际在轨四年半，超期服役并开展多项拓展技术试验。

天宫一号搭载长征二号FT1火箭，于2011年9月29日21时16分3秒在酒泉卫星发射中心发射成功。

2000年我国的奋斗目标是什么？

2000年我国的奋斗目标是从1991年到20世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活水平达到小康水平； 然后，在这个基础上继续前进。2000年，我们已胜利地实现了“三步走”战略的第一、第二步目标，全国人民的生活总体上达到了小康水平，实现了从温饱到小康的历史性跨越。这是中华民族发展史上的一个里程碑。我国的国情出发，制定的目标为，生产总值人均千元，城镇居民人均收入为千元，农村居民人均收入为千元等。