流程优化与再造,jd精益服务范围

2023-04-07 09:00:04 135阅读

流程优化与再造,jd精益服务范围?

1、负责快运项目的精益改善及支持工作;

2、根据业务发展方向,进行全链路梳理及效能优化、流程再造、标杆打造工作;

流程优化与再造,jd精益服务范围

3、分析快运业务模式,发现问题并提出流程优化建议,持续推动快运业务创新发展。

张家口市三个一要求是什么?

张家口市的“三个一”要求是指

一是兴学习之风,着力打造“学习型”机关。

二是行改革之举,着力打造“改革型”机关。梳理优化监管职责,开展业务流程再造。

三是聚实干之力,着力打造“落实型”机关。建立“四本台账统筹、一份手册统管”工作机制,对工作任务进行集成化管理落实,明确6方面17项重点任务

企业价值链如何优化?

一、业务流程再造

1.次序改变。次序改变是指改变组织流程的先后次序,以缩短工作时间或存货占用时间,提高顾客需求响应速度,减少资金周转成本,实现顾客价值最大化。

2.消除整合。消除整合就是找出公司现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节,然后把不必要的环节废除,把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点,并适时运用信息技术加以支持。

3.自动化。自动化是指将流程的部分工作用信息技术自动地读取、传递、处理,从而极大地提高工作效率。信息技术的采用可以大大加快系统反应速度,减少工作时间,节约人力资源,并最终实现成本最优。信息技术运用于业务流程再造中的方式主要有:数据交换系统、卫星通讯系统、可视电话、网络视频、电子商务等。

二、组织再造和文化变革

流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应。组织结构的变革包括:建立跨部门小组、设置流程处理专员、设立专案经理等。这些小组或职位的设置是横向管理概念的体现,其目标是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合,以便更有效率地完成某些业务流程。

文化是企业的价值观。企业员工的行为是价值观的表象。流程再造若要成功,就要培养新的企业文化,改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。

三、业务外包

业务外包是对企业战略环节的重新定位,即缩小经营范围,将企业资源集中于最能反映企业相对优势的领域,构筑自己的核心竞争优势。

四、产业价值链整合

产业链整合将具有竞争优势的各种资源通过它的组织结构和价值链内在联系,把供应商、零售商乃至顾客联结起来,增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。

降低成本是企业实施业务外包的重要驱动力量,业务外包节约了经理人员花费在管理全方位活动方面的时间,减少了人力资源成本,解放了高层管理人员,使其更集中力量于核心业务。同时由于企业专注于价值链的核心环节,有利于企业全力培育基于独特技能和知识的核心竞争力,使企业获得持续的竞争优势。

产业价值链相关企业之间通过相关业务流程、价值环节的相互合作配合,可大幅度降低协调成本;战略协同可以有效地减少共筑价值链系统的妥协成本;产业价值链相关企业之间的适度松散性避免了共筑价值链系统时产生的僵化成本。

五、供应商协同

企业与供应商密切协作共筑价值链体系,可以缩短产品开发周期、降低开发成本,改善物料流程。

1.先期定源共同进行产品开发

在产品设计阶段就选定供应商,并让他们担负设计零部件或工程系统的明确责任。先期选定的供应商不仅要参与零部件设计,还要协助样品的组装和新品推出后的零部件供应。

2.建立新的供应商选择机制和定价机制

先期定源决定了必须综合考虑价格以外的其他因素,选择能与企业密切合作共同开展价值链管理的最优供应商。供应商的产品质量、交货及时性、管理水平等都将成为主要考虑因素。在供应商选择和协商定价中,可以先确定市场或最终消费者可接受的价格,逆推计算,确定各部件系统的价格。这样有助于与供应商共同开展更宽范围的目标成本管理。

3.征求供应商意见并及时评估供应商行为

将每个供应商曾提过多少建议、创造了多少价值作详尽纪录,并连同供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现,作为评估的重要标准。给供应商指定成本节约目标,这也将成为评估供应商的重要依据。这样可以增强企业与供应商之间的战略协同关系,降低妥协成本。

4.共筑信任协同优化价值链

在企业与供应商共筑信任的基础上,企业可以采取如下思路控制成本:与供应商协商更优惠的价格;与供应商合作帮助其取得更低的成本;通过向上游整合对供应商实施兼并,以控制购买物的成本;共同研发更低廉的替代品;改变运送方式或货物交接方式,节约物流成本;帮助供应商进行价值链再造,以节约其生产成本,从而降低企业的采购成本;采取最经济的联系方式,以达成两企业价值链的合理对接;协商更合理的供货时间、供货批量和供货频率。

六、分销商协同

制造企业和分销商协同关系的建立应该基于以下几个方面:一是了解最终消费者的购买能力;二是分析分销商的盈利能力和盈利水平;三是评估购买商价值链及其与本企业价值链对接关系的合理性;四是采取战略改进行动,可选择的改进行动包括:帮助分销商改善价值链,节约其运营成本,降低最终消费者的购买成本;从维护最终消费者利益的立场出发,促成分销商调整其盈利水平;购销双方采取最经济最有效率的价值链对接方式;考虑更换分销商,以寻求最低的分销成本;通过价值链整合,对分销商实施兼并,以增强企业的成本竞争优势。

七、顾客联盟

利用顾客联盟进行成本控制可采用如下几种模式:

1.定制模式——提交最合适的解决方案

企业要充分了解客户信息、训练好服务人员、运用现代信息技术节约时间和人员成本、与客户一起精心订做符合其个性化口味的解决方案。在定制模式下,往往会出现过于注重满足顾客需求而不能有效控制库存的现象,这时需要建立虚拟库存系统来控制库存成本。通过虚拟库存系统可以实现物流、信息流的暂时分离。因为大多数顾客关心的只是货物能否及时送到,而并不在意它们来自何处。顾客联盟企业建立虚拟库存系统可以非常方便地介入企业邻近分销地存货系统,拓宽了顾客的选择余地,节约了存货成本。

2.引导模式——指引顾客走向成功

采用引导模式的企业担当着教育者和培训者的角色,通过改变顾客行为来实现有效的成本控制:成为顾客最信任的高参;培训那些习惯于进行地区化采购的顾客,使其接受整体采购的观点;鼓励顾客从填单订购机制转变为电子订购机制;培训顾客从原来的存货购买制度到开始实行即时交货制度。这些引导方式极大程度地降低了管理顾客填单、维护库房存货等工作所花费的巨大成本。

3.合伙模式——创新与结合

企业与顾客合作双方共同面对挑战、分享回报,相互依赖,彼此承诺。一方面可以采用合作设计的方式,企业与顾客从他们各自的专业知识领域出发,共同设计新产品、服务、工艺。合作设计使企业用于产品设计方面的开发设计成本大大减少;另一方面可以采用流程整合的方式,通过与顾客整合某些业务流程,重新设计运作模式和商业机制以降低成本。

八、竞合策略

企业竞合就是指企业一方面要相互竞争,另一方面也要讲究合作,这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手,也可能是两个竞争对手之间的相互合作,以避免过度竞争对彼此造成伤害。表1列示了部分竞合企业的竞合动机。从中可以看出竞合已经被广泛应用于成本控制。

因企业资源和核心竞争优势具有异质性,使其复制存在诸多障碍。企业之间必须采用既竞争又合作的方式,使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力,通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本(共享品牌)、销售成本(共享销售渠道)、服务成本(共享服务网络)等等。

流程管理的六个要点是什么?

流程管理的六个要点:

1、保持简化尽管"简化"这个词在日常生活中可以说是司空见惯,但是在管理学领域,它的意义却远不止是老生常谈的话语。"简化"是最难遵守的管理原则之一。成长和成功会使公司变得更为复杂组织规模更大、责任更多、不同的需求可能相互矛盾。好的管理者会过滤掉一些让人分心的细枝末节问题,集中精力去应对关键性任务。这就要求领导人务必目标明确、纪律严明、精力充沛,并且拥有无比的工作热忧。"简化"对于管理来说具有深刻的内涵。它迫使我们设置几个明确的优先次序,并将这些优先次序告知所有的员 工,使他们能够理解和支持。它也有助于我们克服惯性思维和官僚主义,有助于我们克服增加不必要的能力和追求不必要的目标的组织倾向。2、注重计划不亲自参与到计划当中,管理者就无法完成工作。计划可以为公司指明方向,明确公司成长的动力和利润的来源,这一切将驱动我们不断前 进。它帮助我们识别能够为股东带来最大价值的特定投资 机会并对它们徘序。由于计划者就是执行者,计划使大家对总公司和子公司的当务之急及其联系达成更好的、更为一致 的理解,它也会使组织上下在决策和实施的行为之间建立更紧密的联系。3.强有力的跟进和控制系统缺乏执行力的远见与幻觉并无分别。许多失败的公司正是失败于此:它们有合理的战略。但是它们却不能有效地实施战略。它们知道要做些什么,但是由于某种原因它们却没有那样做。执行是否能够取得成功并不仅仅取决于是否拥有更好的管理系统,更依赖于对执行的重视,并定期对计划进行严格的跟踪。我们相信,要管理层作出正确的选择并足够努力地执行,就是可实现的。这并不是说外部事件没有影响,或者我们从未遇到意肖之外的情况。当发生外部事件和意料之外的事情时,控制和跟进系统会使我们在早期阶段找出问题并作出调整。由于每年都重新制定计划,我们能够灵活地对计划及时修正,确保执行成功。4、以行动为导向的组织结构问题从来不会自行消失。 有效的领导者会在组织之中造成一种紧张感,高效的组织会及时采取行动来排除阻碍。我们对官僚主义有一种发自内 心的反感。我们要求员工在计划、项目和问题上进行交流,而不是通过组织架构的路线去沟通。如计划业务一样,我们对公司的组织也进行计划。每个业务平台和子公司的年度组织计划会议将确保我们安排正确的管理人员来执行计划。

5、最佳运营策略作为一家在全球范围内竞争的制造商,艾默生公司依照自己的标准来定义最佳运营。遵循这些标准,将使艾默生公司在这个变化万千、竞争激烈的商业世界能够获取佳绩。我们必须开发最好的产品、服务和解决方案,并以最优的成本来生产。这就要求我们对客户的需要和客户的考虑有深切的理解。如果客户有理由选择别的公司,他们肯定会这样去做:因为他们有很多的选择。实现"最佳运营”也要求对表现最好的全球竞争对手进行严谨分析——而不是拿自己与自己进行对比。这就意味着必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动,以及这些行动的优先程度和行动顺序,从而确保我们仍然是客户最值得信赖的合作伙伴。这就意味着需要将公司的目标广而告之,从 而使得所有的员工都了解这些目标以及他们在帮助实现这些 目标时所要担当的角色。最后,实现最佳运营还要求我们有效地管理资产,以确保它们在长时间内具有生产力。6、创造利于员工自我发展的运营环境管理过程的最后一个要素是领导能力,我们将领导能力定义为"创造一个组织环境,使人人都能真正发挥自己的才能"。领导能力是 一个主观的东西,对于"什么会造就一个好的领导者"这一问题,并不存在唯一正确的看法。流程管理不是一个简单的流程图,或者是一个标准操作程序,就可以解决或处理的问题,而是必须通过公司决策机构、职能管理层及执行层不断摸索、不断提炼来得出的,是带有公司个性化的管理思路。数夫软件是专业定位家居领域的管理软件开发商,产品有智能制造整体解决方案、营销端的CRM\DRP、制造端的ERP\MES\APS\WMS、供应链端的SCM系统等。

什么是重构业务流程?

业务流程管理,使企业去除个人英雄,以流程为导向,责任到人,不断提高企业效率,只有以流程为核心,企业才可以不断壮大,现在国际型大公司,企业都在做流程管理 具体 可以搜一下国内做流程管理BPM的服务公司

供应链指的是产销存即指生产,采购,库存。业务流程重构就是业务流程再造,指通过重新设计组织的流程,使企业的流程价值最大化(附加价值最大化),非增值内容最小化,从而获得绩效的改进。 我建议如果你是搞企管方面的最好你研究业务流程优化,业务流程再造风险很多,很大。

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